Com o Brasil envolto na crise política dos últimos anos — que tem reverberado na economia —, as organizações têm se empenhado em soluções diversas, de forma a se manterem saudáveis em um mercado voraz. No entanto, para você que tem uma micro ou pequena empresa, existe um grande componente desafiador a mais: a sucessão em empresas familiares.

Fazer dar certo um empreendimento já é uma tarefa e tanto. Agora, imagine como passar o bastão a frente, sem ver desmoronar tudo que foi duramente construído. Identificou-se? Sabe como começar? Fique tranquilo e siga conosco! Este artigo mostrará os possíveis obstáculos e também as boas práticas para uma próspera sucessão em empresas familiares. Aproveite a leitura!

Características de uma organização familiar

Uma organização familiar possui algumas características básicas que a identificam. Vejamos:

• é startada por um membro da família — que se torna o patriarca ou matriarca;
• outros componentes participam da propriedade ou gestão da empresa;
• há vínculo entre os valores institucionais e a família;
• a sucessão está ligada à família.

Em nosso país, admitindo que ainda temos um cenário no qual a distribuição de renda é muito polarizada, as empresas familiares são fundamentais para a economia. Elas têm força local e regional gerando empregos, atuando na expansão dos mercados.

A relevância delas está diretamente conectada a uma resposta ao desemprego decorrente da crise que, apesar de cair levemente nos últimos três trimestres, ainda é muito alto. Inclusive surgem políticas públicas de incentivo para o desenvolvimento delas.

Esse tipo de negócio normalmente tem início com a ideia de um empreendedor, e ele vai aglutinando parentes ao andamento das operações. Dessa forma, a empresa familiar transforma-se numa organização complexa devido ao fato de juntar, sob o mesmo teto, três prioridades na vida do empreendedor: a família, a empresa e a propriedade.

Principais desafios da sucessão em empresas familiares

Você é o fundador! Conhece cada centavo que foi aplicado no negócio e qual foi sua destinação. Toma as decisões baseadas no seu conhecimento, seja ele empírico e/ou nas teorias que aprendeu e vivenciou. E agora se encontra numa situação na qual terá de descentralizar esse poder. Sim, é um grande empecilho em todo o processo, pois terá que lidar consigo mesmo e sua vaidade. O orgulho o ajudou na construção e desenvolvimento da empresa, entretanto, não caberá no andamento desta etapa.

Então chegamos a outro ponto, que é a separação entre o familiar e o profissional. Falamos de relações humanas entre pessoas com o mesmo laço sanguíneo. Não é aceitável que conflitos de ordem familiar sejam tratados em reuniões operacionais, por exemplo. É imprescindível que seja criado um fórum no qual são debatidos os temas familiares pertinentes ao negócio — mas restrito aos demais funcionários, tais como: participação nos resultados, plano de sucessão e direcionamento do negócio.

Convergimos para um estágio crítico, uma vez que envolve duas visões desiguais: o desafio entre gerações. Efetivamente a formação acadêmica e profissional do empreendedor não é igual a de seu sucessor. O essencial é que a diferença não seja considerada discordância. Isso passa muito pelo respeito mútuo aliado a outros atributos como: paciência, resiliência e capacidade de escutar. Seu substituto tomará decisões distintas das suas. Porém, é dever dele respeitar o seu legado.

Finalmente, o empreendedor tem um enorme desafio, que é guiar a cultura organizacional, de forma que ela seja propícia à aceitação do novo membro. Admite-se que o sucessor não tenha o mesmo magnetismo do fundador. Posto isto, por meio de ações planejadas, todos os envolvidos no processo — diretoria, funcionários, clientes — devem perceber que a sucessão em empresas familiares é o próximo passo na evolução empresarial.

Conduzir esse processo e vencer

É imperativo que a transição não ocorra de forma abrupta. Trata-se de um momento crítico para a organização. Montar um bom planejamento a longo prazo para a empresa é essencial para lograr êxito com mudanças dessa natureza. Trilhando o caminho estabelecido pelo plano elaborado, o empreendedor e seu sucessor devem trabalhar nesse mote de forma gradual.

Para ter maior aderência com todos os stakeholders, é preciso fundamentar os critérios que pavimentam a escolha do sucessor no negócio. Uma boa dica é criar um protocolo para a seleção. Critérios e atributos tem de ser definidos e mensurados, a fim de balizar a preparação do próximo gestor. Confira algumas sugestões:

• nível de compromisso com o negócio;
• formação acadêmica;
• capacitações em diversas áreas;
• histórico de atuação dentro da empresa;
• relacionamento com os funcionários e clientes;
• resultados auferidos.

É de enorme valia que esse programa de capacitação do sucessor contenha benchmarking com outras organizações que já passaram por esse ciclo ou estão com o processo em andamento, de forma a vivenciar — ainda que de fora — uma experiência dessa magnitude. A orientação também vale para o fundador, pois pode obter indicações valiosas com os gestores sucedidos de outras organizações.

Avalie a possibilidade de implantar uma governança corporativa. Há empreendedores que enxergam, simplesmente, como burocracia. Entretanto, trata-se de um sistema que administra os interesses do empreendedor e, consequentemente, do negócio. Estabelece padrões tangíveis para as tomadas de decisão e gestão dos problemas, além de prezar pela isonomia e prestação de contas as partes interessadas.

Por ocasião da sucessão em empresas familiares, talvez seja uma oportunidade de seguir com boas práticas.

Fique atento e seja inovador! Durante essa transformação pela qual sua empresa passará, vão aparecer oportunidades de diferentes formas em seu negócio. Ao longo das permutas que estiver realizando com o escolhido, troque ideias sobre possíveis novos produtos, abertura de um novo mercado, melhoria nos processos, forma de gerir, alguma opção logística e de armazenagem, entre outras.

Por fim, todo o processo de sucessão em empresas familiares deve ser liderado com transparência e a comunicação necessária e direcionada a cada público. O fundador é peça-chave na condução do processo, e cabe a ele receber os feedbacks durante o ciclo e implementar os ajustes necessários. Tem de diligenciar de forma séria e assertiva.

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